不一定是升职的首要人选

绩效最好的同事,却不一定是升职的首要人选

几年前,我曾与一位专业能力很不错的人共事过,她已经是职场老鸟,做事一丝不苟,表现水准以上,偶尔还会热心指点其他同事做事。她也是个性格极度活泼外向的人,才来办公室不久,就凝聚了三四个固定会一起去吃午餐的同事,平时在开会或茶水间遇到她,也不愁没有声音与八卦话题。

看似一片光明的她,最后却没有得到当时一个升迁机会,后来还听说她被主管冷冻,不过多久就辞职离去了。事后打听,才知道虽然她的工作绩效亮眼,但主管却从各方面观察到她可能是个喜爱结党结派,有惹事生非倾向的人,再加上暗中八卦抱怨与偶尔「拿跷」的状况,让她被上头认定为无法适任主管一职。我这才想到,已经进职场多年的她,却仍在做基层职位,会不会与这些都有关系?

工作多年,会发现有时候升迁名单公布晋升的,竟然不是平时绩效最好的那位,反而是成绩虽然不是最好,却可能拥有其他重点能力的员工。希望能获得升迁的你,不妨从以下几点思考自身状况:

实力差不多的情况,学不来的个性与态度更重要

在考虑升迁人选时,通常不太会出现「绩效极好但人极差」vs「绩效不好但人极好」这两种极端类型,通常在抉择之间的会是「绩效最好但不太会做人」vs「绩效颇具水准但更会做人」这两种员工之间。

在同一间公司久了,待下来的人专业能力通常不会差异太大,这时候专业以外的诸多特质就显得重要了。职务的专业可以透过经验和学习慢慢提升累积,但一个人的人格或态度却很难改变,再加上主管在提拔某个员工时等于是为这个人做担保,若拉拔上来的人因为性情管理能力不佳或不懂得与人社交沟通,导致公司整体军心涣散、骂声四起,那承受压力的不只有那位同事,更还有原本那位提拔他的主管。

顶尖的员工,不见得会是个好主管

主管与一般员工的工作要求不一样,需要的视野与能力也不一样,因此做为员工的绩效虽然是一个有力且重要的参考值,却不是完全的决胜关键。例如一个工程师虽然写程式的能力出类拔萃,他却不一定拥有良好的沟通管理能力,因此也不一定能适任更高的管理职位。许多专业技能是能经年累月精炼出来的,但「管理特质」很多时候却常常是与生俱来(但当然也能靠后天训练,只是因为涉及个人背景、心理因素与盲点问题,困难度通常较大),要花时间训练实在太耗时费力,不如直接找一个能力水准以上,却早已展现领导特质的人。

再来,也不是每个人的个性都适合当主管。有的人就是喜欢好好做他的专业,无心在管理事物之上,硬是把这种性格的人提拔上来,反而会造成双输局面。最好的是公司具有两种升迁系统,一种是属于管理职,一种是属于专业上的(如首席工程师等等),如此才更能适材适用。

「不可替代性」只是一种必要基础

许多职场老鸟都会告诫后辈要让自己有「不可替代性」,但在职场一段时间后,会发现不可替代性只是不被淘汰的基本要件,想要升迁,则需要更多「别的东西」。再说,许多人因为误解了「不可替代性」的意义,过度在同一类事物上钻牛角尖,不懂得触类旁通的宏观能力,死死抓住既有的资源与位置,反而会阻碍自己甚至是公司整体的发展。

在其位谋其职,员工把职务内的事情做到最好最顶尖,公司也支付员工该职务相应的薪水,对两方来说,都是在做「份内的事」,并没有谁欠谁的问题。因此想要获得升迁机会,还需展现专业能力之外的价值,例如面对冲突时的智慧、待人处事的态度、团队沟通的能力,甚至是对社会动向的敏锐度等。

埋头苦干和重要贡献的差别

曾经看过一篇文章,作者把职场比喻为一个巨大的机器,而我们都是这座运转机器里的某个零件。我们日复一日埋头苦干份内的工作,但总有一天会突然发现,这部机器即使少了你一个螺丝钉,依旧能顺畅运转,而且很快地,就能找到一个和你功能一模一样的螺丝钉替补上。因为这部机器的动能太大,完全不差你一个人的来去,无论你如何苦干,都可有可无。

但若你能发现另一个让机器更有效率运转的方法,发现问题并提出解决与改善的可能性时,就能跳脱埋头苦干的奴才处境,转而成为能替公司带来「重要贡献」的一员。因此除了在个人绩效上尽力外,也必须跳出来想想如果想获得青睐升迁,是不是也该把「力」施加在其他重点上?

一个人是否能获得升迁,专业能力是必要条件,却不一定是绝对性条件。而领导能力常常是出在细节里,白不白目、形象营造是否拿捏得宜、有没有同理心、是否与老板及公司文化「合拍」、对待上层平常是什么态度(是同一艘船上的队友,还是上对下的分化对抗?)、对同层同事是什么态度,甚至是专业外的常识与局势敏锐度等,种种因素族繁不及备戴,却牵一发动全身,不可轻易忽视。

若无法理解自己为何迟迟无法升迁,或对新公布的升职名单感到不满,不如先思考看看,是不是自己缺了什么,而别人有什么优点是你还没有看到的?

希望对你有所帮助

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